TQM - مدیریت کیفیت جامع. عناصر کلیدی، اصول، مزایا و روش های اجرا

2024 نویسنده: Howard Calhoun | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 10:25

مردم امروز این را مسلم می دانند که اقلام و خدماتی که مصرف می کنند باید به محض خرید به خوبی کار کنند. در واقع، بسیاری از جوامع صنعتی و فراصنعتی به سادگی آنچه را که کار نمی کند کنار گذاشته اند. با این حال، زمانی بود که کیفیت و کارایی برای تامین کنندگان کالا و خدمات در اولویت نبود. تمرکز شدید بر کیفیت عمدتاً پس از جنگ جهانی دوم، به ویژه در دهه 1980، در پاسخ به بازاری که ارزان بودن تولید را رد می کرد، شروع به توسعه کرد. در این رابطه، تقاضای مصرف کننده برای کالاهای بادوام افزایش یافت که نیازهای انسان را در نظر گرفت.

این مقاله به تاریخچه یکی از اصول برجسته مدیریت - مدیریت کیفیت جامع (TQM) می پردازد. خوانندگان یاد خواهند گرفت که چگونه این می تواند به سودآوری کمک کند و سازمان های غیرانتفاعی را کارآمدتر و مقرون به صرفه تر کند. علاوه بر این، سایر جهت گیری های صنعتی در نظر گرفته خواهد شد و TQM با چنین فلسفه هایی از کیفیت و مقایسه خواهد شدروش‌هایی مانند شش سیگما و کایزن.

تعریف اصطلاح

TQM به عنوان مدیریت کیفیت جامع، سیستمی را توصیف می کند که در آن یک شرکت از طریق تعهد به نیازهای مشتری پیشرفت می کند. یک سازمان زمانی این الزامات را برآورده می کند که هر کارمند در هر بخش را قادر می سازد استانداردهای بالا را حفظ کند و برای بهبود مستمر تلاش کند. مدیریت کیفیت جامع پیشرو بسیاری از سیستم های مدیریت کیفیت مانند شش سیگما، ناب و ISO است.

مدیریت کیفیت جامع یک ابتکار در سطح شرکت است تا همه را در انجام کار درست برای مشتری مشارکت دهد.

اصول اصطلاح

TQM به عنوان مدیریت کیفیت جامع معیاری برای سنجش میزان پذیرش یک محصول یا خدمات است. مدیریت آن شامل چهار بخش از سیستم مدیریت کیفیت در مدیریت فرآیند است تا حداکثر رضایت مشتری را با کمترین هزینه کل برای سازمان به دست آورد.

سیستم به: تقسیم می شود

1. برنامه ریزی با کیفیت.
2. کنترل کیفیت (پیشگیری از نقص).
3. کنترل کیفیت (که شامل آزمایش محصول و سایر عناصر مانند شایستگی می شود).
4. بهبود کیفیت.

شرایط صحیح تاریخی بر شکل گیری ساختار کنونی تأثیر گذاشت. در این دوره، روش های جدیدی برای تولید انبوه، مانند خط مونتاژ فورد و تقاضای فوری مواد در طول دو جنگ جهانی برای این نوآوری خاص، معرفی شد. ارتش تا حدودی ایجاب می کرد که همهمحصولی که آنها دریافت کردند خوب بود، زیرا سربازان به معنای واقعی کلمه با کیفیت محصولاتی که کارخانه ها پردازش و تولید می کنند زندگی می کنند. چه جیره‌های خشک و چه کارتریج، این جنگ‌ها انقلابی را در تولید به وجود آورد تا بر ایده دستیابی به عملکرد بالا تمرکز کند.

TQM به عنوان مدیریت کیفیت جامع توسط بسیاری از ابزارهای تحلیلی اداره می شود. آمار نقش مهمی در این فرآیند بازی می‌کند، زیرا پیش‌بینی نتیجه بسیار ارزان‌تر از بررسی جزئیات است. علاوه بر این، گاهی اوقات بازرسی به سادگی ناخوشایند است. به عنوان مثال، یک رستوران فست فود باید بداند که هر همبرگر از کیفیت مناسبی برخوردار است، بدون اینکه از طرز تهیه آن به بالا نگاه کند.

اصول کلی

مفهوم مدیریت کیفیت جامع TQM دانش مشترک واحدی مانند گروه مدیریت پروژه (PMBOK) ندارد. به همین ترتیب، هیچ فعالیت تجویزی برای اجرای روش ها و ابزار TQM وجود ندارد. سازمان‌ها آزادند که TQM را هر طور که مناسب می‌دانند، به کار گیرند و تطبیق دهند، و به تعاریف متدولوژی زیادی تسلیم شوند.

با وجود این مسائل استانداردسازی، اصول پذیرفته شده عمومی را می توان شرح داد:

1. رضایت مشتری.
2. تعهد کارکنان به مصرف کننده از طریق مکانیسم های یادگیری و پیشنهاد.
3. تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت. تیم‌ها داده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند و آمار را پردازش می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که کار با الزامات تعیین‌شده مطابقت دارد.
4. ارتباطات موثر. همیشه بایدیک گفتگوی باز در کل سازمان باشد.
5. تفکر استراتژیک. کیفیت باید بخشی از چشم انداز بلند مدت سازمان باشد.
6. سیستم یکپارچه. یک چشم انداز مشترک، از جمله دانش تعهد به اصول کیفیت، به همه اجازه می دهد تا به شرکت متصل شوند. حتی تامین کنندگان نیز بخش مهمی از سیستم هستند.
7. تشکیل هر عمل به فرآیندها، یافتن و تکرار بهترین فرآیندها.
8. بهبود مستمر. هر کارمند باید همیشه به این فکر کند که چگونه کار خود را به بهترین نحو انجام دهد.

هدف کلی سیستم به شرح زیر است: "لازم است همه چیز را به درستی انجام دهیم، هر فرآیند را به طور جداگانه کنترل و توسعه دهیم." مفهوم مدیریت کیفیت جامع TQM توسعه و برنامه ریزی هر فعالیت را در مراحل مختلف تشخیص می دهد. در عین حال، نه تنها مدیریت شرکت، بلکه کارکنان آن نیز درگیر هستند.

سابقه TQM

هیچ منبع مورد توافق واحدی برای TQM وجود ندارد. برخی از کارشناسان بر این باورند که این کتاب از دو کتاب متفکران مدیریت کیفیت بالا گرفته شده است: کنترل کیفیت جامع اثر آرماند فایگنبام و کائورو ایشیکاوا کنترل کیفیت جامع چیست؟ راه ژاپنی برخی دیگر می گویند که این اصطلاح از ابتکار نیروی دریایی ایالات متحده برای اتخاذ توصیه های استاد مدیریت ویلیام دمینگ، که آنها آن را مدیریت کیفیت جامع نامیدند، سرچشمه گرفته است. این روش تا دهه 1980 رایج نشد.

TQM سیستم مدیریت کیفیت جامع به ابتدای قرن بیستم و اصول آن بازمی گردد.مدیریت علمی فردریک تیلور، که از یک رویکرد ثابت برای تکمیل وظایف و بررسی کارهای تکمیل شده برای جلوگیری از خروج محصولات معیوب از فروشگاه حمایت می کرد. نوآوری های بیشتری در دهه 1920 با توسعه فرآیندهای کنترل آماری توسط والتر شهرت که می تواند در هر مرحله از فرآیند تولید برای پیش بینی سطوح کیفیت اعمال شود، به وجود آمد. این Shehart بود که نمودار کنترلی را که امروزه برای مدیریت با Kanban و Agile استفاده می‌شود، توسعه داد.

در طول دهه های 1920 و 1930، ویلیام دمینگ، دوست و بخشدار شهرت، نظریه TQM را توسعه داد، که در نهایت از آن برای کمک به سرشماری ایالات متحده در اوایل دهه 1940 استفاده کرد. این اولین استفاده از کنترل فرآیند آماری در یک محیط غیر تولیدی بود. علاوه بر این، این ابزار که بر اساس این تئوری ایجاد شده بود، برای سال‌ها در سایر صنایع در سراسر کشور استفاده شد. با این حال، مکانیسم های دیگری به موازات ایجاد شد تا به شکل گیری سیستم جدید استانداردها کمک کند.

ظاهر روش در ژاپن

مدیریت کیفیت جامع TQM فرآیند پیچیده ای است که طی دهه ها در کشورهای مختلف توسعه یافته است. پس از جنگ، دیگر نظریه پردازان کیفیت آمریکایی، از جمله دمینگ، که در ژاپن به مقام قهرمان دست یافت، به صنعت ژاپن در مورد چگونگی بهبود فرآیندها و نتایج برای بازسازی اقتصاد ویران شده از جنگ توصیه کردند. در آن زمان، اصطلاح ساخت ژاپن مترادف با TQM بود. قبلاً در سال 1945 چنین بودرویاپردازانی مانند مهندس برق هومر ساراسون در مورد کنترل فرآیند تغییر و نظارت برای نتایج بهتر صحبت کرده اند.

در نتیجه، در دهه 1950، TQM مبنایی برای تولید ژاپنی شد. کیفیت نه تنها به مدیریت، بلکه به تمام سطوح شرکت مربوط می شود. در دهه 1960، حلقه‌های کیفیت در محیط‌های کاری ژاپن ظاهر شدند تا به کارمندان اجازه دهند مشکلات را مورد بحث قرار دهند و راه‌حل‌هایی را در نظر بگیرند، و سپس آنها را به مدیریت ارائه کردند. با شروع از کارخانه، دایره های کیفیت به سایر بخش های عملکردی گسترش می یابد. تأکید در کل سیستم بر این موضوع ممکن است سرنخی از منشأ عبارت کیفیت جهانی ارائه دهد.

توسعه سیستم ایالات متحده

روش مدیریت کیفیت جامع TQM همچنین مجموعه ای از اقدامات مونتاژ شده برای بهینه سازی تولید است. برای اولین بار دانشمندان آمریکایی شروع به صحبت در مورد آن کردند. در دهه 1970، اصطلاح مورد استفاده در ایالات متحده دیگر نشان افتخار نبود. از پایان جنگ جهانی دوم، تلاش اصلی کارخانه های آمریکایی تولید مقادیر زیادی اقلام، حفظ برنامه تولید و صرفه جویی در هزینه بوده است. کاربرد و دوام به ندرت مهم بود تا زمانی که مشکلات ناشی از عدم کیفیت محصول به سطوح بالایی رسید. از آنجایی که ژاپن با موفقیت ایالات متحده را برای رهبری صنعتی به چالش کشید، صنعت آمریکا اکنون صفحه ای از کتاب بهبود کیفیت ژاپن گرفته است. علاقه جدیدی به مدیریت کیفیت پدیدار شد که بر اساس کار شاگردان Shehart مانند Deming، Josef Juran و Kaoru Ishikawa در ژاپن شکل گرفت. تاجران با نفوذافرادی مانند فیلیپ کرازبی از این روند حمایت کردند.

تلاش های زیادی برای پیاده سازی سیستم TQM TPM مدیریت کیفیت جامع انجام شده است. برای اولین بار، این مدل یک ابزار مدیریت موثر در صنعت نظامی بود. اگرچه به نظر می رسد افزایش تقاضا منحصراً در داخل دیوارهای صنعت رخ داده است، خطوط اصلی این مفهوم عمدتاً با پروژه نیروی دریایی دهه 1980 مرتبط است که از مدل Shewhart PDKA (طرح، انجام، بررسی، عمل) استفاده می کرد. و دمینگ دستورالعمل های نیروی دریایی این ایده را بیان می کند که الزامات مشتری باید کیفیت را تعریف کند و بهبود مستمر باید در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شود. موفقیت نیروی دریایی با این روش منجر به پذیرش TQM توسط سایر خدمات مسلح مانند ارتش و گارد ساحلی و در نهایت بقیه دولت ایالات متحده شد. کنگره مؤسسه فدرال کیفیت را در سال 1988 تأسیس کرد تا بر نیاز به مدیریت کیفیت در تجارت و پاداش برای اجرای موفق تأکید کند.

تمرین جهانی TQM

شرکت ها در سراسر جهان شروع به توجه به مدیریت کیفیت جامع TQM TPM کردند. علاوه بر این، سیستم شروع به توزیع و تغییر ظاهر خود کرد. مدیریت کیفیت در تولید آغاز شد و TQM، مانند روش‌شناسی‌های بعدی، به خوبی با امور مالی، مراقبت‌های بهداشتی و سایر حوزه‌ها سازگار شده است. لیست شرکت های پیشرو که TQM را پذیرفته اند شامل تویوتا، فورد و فیلیپس است.

کیفیت TQM به عنوان یک مدل برنامه ریزی فولادیدر بسیاری از شرکت ها ادغام شود. در سراسر جهان، کشورهایی مانند آلمان، فرانسه، بریتانیا و ترکیه استانداردهای TQM را تعیین کرده اند. اما در دهه 1990، TQM با ISO (سازمان بین المللی استانداردسازی) جایگزین شد، که استانداردی برای بسیاری از قاره اروپا و پاسخ روش شناختی دیگری در دهه 1980 به مشکلات کیفیت شش سیگما شد. با این وجود، اصول TQM اساس بسیاری از ISO و شش سیگما را تشکیل می دهند. به عنوان مثال، PDCA به عنوان بخشی از چارچوب شش سیگما DMAIC (تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) ظاهر می شود. و در دهه 2000، نهاد حاکم ISO TQM را به عنوان پایه و اساس فلسفه به رسمیت شناخت. TQM در روش های داده محور برای کنترل همه فرآیندهای تولید ادامه دارد.

تأثیر ویلیام دمینگ بر سیستم

بیشتر درک فعلی ما از ارزش و تعهد به کیفیت در TQM توسط نظریه ویلیام دمینگ دنبال می شود. این آمارگیر، مهندس و مشاور مدیریت آمریکایی بسیاری از پایه های استفاده از آمار در تولید و مدیریت شغل را پایه ریزی کرد. او روش های فرآیند آماری را در اوایل دهه 1940 به اداره سرشماری ایالات متحده معرفی کرد و خاطرنشان کرد که این روش ها برای اولین بار در بخش تجارت یا خدمات مورد استفاده قرار گرفتند. در طول جنگ جهانی دوم، او روش‌های آماری را برای کمک به برنامه‌ریزی تولید در زمان جنگ به دولت و تجارت آمریکایی آموزش داد. پس از جنگ، دمینگ توسط ژنرال داگلاس مک آرتور استخدام شد تا به مقامات ژاپنی توصیه کند که از مدل‌های سرشماری برای برآورد خسارت جنگ و بازسازی استفاده کنند. دمینگ خود را متمایز کردبسیاری از نیروهای اشغالگر، علاقه صادقانه ای به ژاپن و فرهنگ آن نشان می دهند. شاید تعجب آور نباشد که ژاپنی ها او را به خاطر نقشش در ایجاد معجزه اقتصادی ژاپن مورد احترام قرار می دهند.

کیفیت کلی TQM بر توسعه بازارها در آسیا تأثیر گذاشته است. از آنجایی که ژاپن منابع طبیعی فراوانی نداشت، مدیران اجرایی صادرات کالا در سراسر جهان را راه اصلی موفقیت مالی می دانستند. شهرت آنها پس از جنگ چالش خاصی را برای این هدف ایجاد کرد. دمینگ توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی (JUSE) که کائورو ایشیکاوا رئیس آن بود، به ژاپن دعوت شد تا در مورد مدیریت کیفیت بحث کند، ایده ای که اساس آنچه بعدها به عنوان TQM شناخته شد را تشکیل داد. محصولات ژاپنی به تدریج به عنوان بهترین ها برای راحتی و دوام شناخته شده اند. در سال 1960 به نمایندگی از صنعت ژاپن، دمینگ مدال لیاقت را از امپراتور ژاپن دریافت کرد. در طول دهه 1970، صادرات ژاپن از صادرات ایالات متحده پیشی گرفت.

TQM کیفیت کلی بیشتر برای مقایسه دسته‌های مختلف کالاها از کشورهای تولیدکننده استفاده شد. در نتیجه، محصولات آمریکایی به دلیل طراحی ضعیف و نقص شهرت یافتند. در اوایل سال 1940، جوران متوجه شد که تولید کالاها و رعایت مهلت‌ها اولویت دارند و کیفیت به بررسی نهایی واگذار شده است. دمینگ معتقد بود که پس از پایان جنگ، صنعت ایالات متحده علاقه خود را به روش های آماری برای دستیابی به کیفیت از دست خواهد داد. از قضا، این دمینگ بود که در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80، اصول مدیریت کیفیت را به ایالات متحده و بریتانیا معرفی کرد.که 30 سال پیش در ژاپن تدریس کرد. او در سال 1967 مقاله "در ژاپن چه گذشت؟" در مجله Industrial Quality Control. طرفداران معتقدند که این نسخه اولیه چرخه معروف 14 امتیازی و PDCA او است.

اجزای TQM در هر مرحله به لطف دمینگ شروع به ردیابی در سایر سیستم های مدیریتی کرد. اگرچه این دانشمند در آکادمی کنترل کیفیت به خوبی شناخته شده بود، اما زمانی که در سال 1980 برای مستند NBC مصاحبه کرد، اگر ژاپن می تواند، چرا ما نمی توانیم، به شهرت بیشتری دست یافت؟ در این برنامه، دمینگ تاکید کرد که اگر افزایش بهره وری حاصل شود، تنها به این دلیل است که مردم هوشمندانه کار می کنند. این کل سود است و چندین برابر می شود.

این مستند یک عمل دیگر را در زندگی دمینگ به نمایش می‌گذارد که او را به عنوان یک مشاور کیفی برای تجارت آمریکایی توصیف می‌کند. او به دلیل گستاخی و نترس بودن در حضور رهبران ارشد شهرت پیدا کرد. افسانه ها حکایت از آن دارند که او به مدیران فورد گفته است که 85 درصد از مشکلات کیفیت ناشی از تصمیمات مدیریتی ضعیف است. برخی از شرکت ها آن را رد کرده اند. با این حال، به توصیه او، فورد قبل از طراحی و ساخت فورد تاروس در سال 1992، نظرسنجی هایی از کاربران انجام داد. مزایای TQM واضح بود و این مدل خودرو بود که سال ها مورد تقاضا بود.

در کتاب خود در سال 1986 خارج از بحران، دانشمند 14 نقطه کنترل را در نظر گرفت. سال بعد، در سن 87 سالگی، نشان ملی فناوری به او اعطا شد. در سال 1993، سال اواو مؤسسه دمینگ را تأسیس کرد.

چرا روش برای سازمان ها اهمیت دارد

عناصر یک استراتژی TQM نه زمانی مؤثر می شوند که یک سازمان یک بخش تخصصی کیفیت ایجاد کند، بلکه زمانی که کل شرکت را برای دستیابی به چنین نتیجه ای در بر می گیرد. یک مثال دایره کیفیت است که در آن کارگرانی که مستقیماً در فرآیند طوفان فکری شرکت دارند راه حل هایی را کشف می کنند. مردم منبعی باورنکردنی هستند که اغلب کمتر از آنها استفاده می شود. مدیریت ارزشی که برای محل کار روزمره به ارمغان می آورد را تشخیص نمی دهد. کارمندان می دانند چگونه مشکلات را برطرف کنند.

علاوه بر استفاده از منابع خود، پیاده سازی فلسفه و توسعه TQM می تواند به سازمان کمک کند:

1. اطمینان از رضایت و وفاداری مشتری.
2. کسب درآمد و بهره وری بیشتر.
3. کاهش ضایعات و موجودی.
4. بهبود طراحی.
5. حرکت به بازارهای در حال تغییر و محیط های نظارتی.
6. افزایش بهره وری.
7. تصویر بازار را بهبود بخشید.
8. رفع نقص.
9. بهبود ایمنی کار.
10. بهبود روحیه کارکنان.
11. کاهش هزینه ها.
12. افزایش سودآوری.

بر اساس روش های موجود، می توان نه تنها کار تیم را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید، بلکه سرعت آن را نیز افزایش داد. برای انجام این کار، شرکت می تواند ساختار لازم را انتخاب کند. عناصر TQM ارائه شده کلی هستند. بسته به نوع شرکت و محصول آن، ممکن است همه نتایج فوق به دست نیاید.

هزینه برایپیاده سازی

یک اصل اساسی TQM این است که هزینه تکمیل وظایف در اولین بار بسیار کمتر از هزینه بالقوه استفاده مجدد است. زمانی که مشتریان محصولات و برندها را به دلایل کیفی کنار می‌گذارند، ضررهای باقی‌مانده‌ای نیز وجود دارد. برخی از شرکت ها کیفیت را هزینه ای می دانند که قابل جبران نیست. خوران، دمینگ و فیگنباوم دیدگاه متفاوتی داشتند.

چهار دسته هزینه اصلی وجود دارد:

1. هزینه های ارزیابی. هزینه ها بازرسی و آزمایش را در کل چرخه تولید پوشش می دهد. این شامل تأیید این است که مواد دریافت شده از تامین کننده با مشخصات مطابقت دارند و اطمینان حاصل شود که محصولات در هر مرحله از تولید قابل قبول هستند.
2. هزینه های پیشگیرانه. هزینه ها شامل راه اندازی مناسب محل کار برای کارایی و ایمنی و همچنین آماده سازی و برنامه ریزی است. این نوع هزینه شامل بررسی نیز می شود. فعالیت های پیشگیری اغلب کمترین سهم از بودجه یک شرکت را دریافت می کنند.
3. هزینه های خارجی. این دسته به هزینه های مسائل پس از عرضه محصول در بازار اشاره دارد. اینها ممکن است شامل مشکلات گارانتی، فراخوان محصول، بازگرداندن و تعمیرات باشد.
4. هزینه داخلی شکست. خرابی های داخلی هزینه های مشکلات قبل از رسیدن محصولات به مشتریان است. نمونه‌هایی از خرابی‌های داخلی عبارتند از ماشین‌های معیوب که باعث تاخیر و خرابی، مواد ضعیف، ضایعات محصول و طرح‌هایی می‌شوند که نیاز به کار مجدد دارند.

فعالمدل ها و جوایز برای آنها

اصول سیستم TQM یک مجموعه دانش به طور کلی معتبر ندارند. سازمان ها در تلاش هستند تا سیستم های از قبل کامپایل شده را در تولید خود به کار گیرند تا به سطح کیفی مناسب دست یابند.

جایزه کاربرد دمینگ در سال 1950 در ژاپن توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی (JUSE) ایجاد شد تا از شرکت ها و افراد در سراسر جهان به دلیل تلاش های موفقیت آمیز آنها برای اجرای TQM تقدیر شود. برندگان شامل ریکو، تویوتا، بریجستون تایر و بسیاری دیگر بودند.

کنگره جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (MBNQA) را در سال 1987 برای افزایش آگاهی از کیفیت مدل های TQM تأسیس کرد. موسسه ملی استاندارد و فناوری (NIST) این جایزه را اداره می کند.

آن را برای شرکت‌های بزرگ و کوچک و سازمان‌های غیرانتفاعی صادر می‌کند که عملکرد عالی را در زمینه‌های زیر نشان می‌دهند:

1. ارائه ارزش رو به رشد مشتری و ذینفعان که به پایداری سازمان کمک می کند.
2. بهبود عملکرد و قابلیت کلی سازمان.
3. معرفی یادگیری سازمانی و شخصی.

بنیاد غیرانتفاعی اروپایی برای مدیریت کیفیت (EFQM) در سال 1989 تأسیس شد تا یک چارچوب کیفی برای سازمان‌ها در سراسر اروپا و روسیه ارائه دهد.

آنها از مدل تعالی EFQM پشتیبانی می کنند که نسخه های زیر را پوشش می دهد:

1. افزایش ارزش برای مشتریان.
2. ایجاد آینده ای پایدار.
3. توسعهقابلیت های سازمانی.
4. استفاده از خلاقیت و نوآوری.
5. مقایسه با بینش، الهام و صداقت.
6. کنترل با چابکی.
7. علاقه به استعداد افراد.
8. حفظ نتایج برجسته.

سازمان‌های شرکت‌کننده ممکن است در ابزارهای آموزشی و ارزیابی شرکت کنند و برای جایزه تعالی EFQM واجد شرایط شوند. سازمان بین‌المللی استاندارد (ISO 9000) دستورالعمل‌ها و مشخصات قطعات، فرآیندها و حتی مستندات را منتشر می‌کند تا اطمینان حاصل شود که کیفیت در سراسر شرکت، سازمان و سیستم سازگار است.

مدیریت سیستم در سازمان

فرایندهای TQM، مانند PDCA، در قلب بسیاری از تلاش‌های تضمین کیفیت قرن بیستم قرار دارند. PDCA در دهه 1920 به عنوان مفهومی توسط مهندس و آماردان والتر شهرت آغاز شد. در ابتدا PDSA (طرح، انجام، مطالعه، عمل) نامیده می شد که به طور گسترده توسط دمین استفاده می شد و او آن را چرخه شوهارت نامید. در حال حاضر اغلب به عنوان چرخه دمینگ نامیده می شود.

تجزیه عبارت روش PDSA:

1. P-Plan - مرحله برنامه ریزی مهمترین مرحله است. اینجاست که مدیریت، همراه با همتایان خود، مسائلی را شناسایی می‌کند تا ببیند چه چیزی واقعاً باید به آن پرداخته شود، یعنی چیزهای روزمره که ممکن است اتفاق بیفتد اما مدیریت از آنها بی‌اطلاع است. بنابراین سعی می کنند علت اصلی را مشخص کنند. گاهی اوقات کارمندان تحقیق یا نظارت در سطح بالا را انجام می دهند تا مشکل را محدود کنند.
2. D-Do - مرحله اجرا مرحله تصمیم است. در حال توسعه هستنداستراتژی هایی برای رسیدگی به مشکلات شناسایی شده در مرحله برنامه ریزی. کارمندان می‌توانند راه‌حل‌ها را پیاده‌سازی کنند و اگر راه‌حل جواب نداد، به تابلوی طراحی برمی‌گردد. برخلاف شش سیگما، این کمتر به اندازه‌گیری سود و بیشتر به نظر کارمندان درباره شغل مربوط می‌شود.
3. S-Study - مرحله تأیید - قبل و بعد. بنابراین، پس از ایجاد تغییرات، نحوه عملکرد آنها در عمل مشخص می شود.
4. A-Act - مرحله فعلی ارائه یا مستندسازی نتایج است، به طوری که همه کارکنان می توانند ببینند چگونه انجام شده و چه نتایجی به دست آمده است. این یک راه جدید است و این چیزی است که باید به آن توجه کرد.

معرفی TQM بر اساس این اصل امکان توسعه از طریق سیستم و سایر روش ها را فراهم کرد. در سال 2000، ISO PDCA را به عنوان یک روش اساسی به رسمیت شناخت. در شش سیگما به عنوان یک روش DMAIC (تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) ظاهر می شود. والترز خاطرنشان می کند که TQM بسیار بیشتر در مورد افراد است، در حالی که شش سیگما یک فرآیند است.

جایی که TQM، KAIZEN و SIX SIGMA اعمال می شوند

در حالی که TQM توسط کارمندان به عنوان منبع ایده ها و راه حل هایی استفاده می شود که می تواند به شرکت ها کمک کند، تمرکز شش سیگما بر فرآیند و اندازه گیری، تصمیم گیری مبتنی بر داده را با مزایای غیرقابل انکار هدایت می کند.

از طریق تکنیک های TQM، اکثر شرکت ها می خواهند وفاداری به برند را توسعه دهند، حتی اگر محصول آنها اساساً با یک رقیب یکسان باشد. اگر از TQM استفاده شود، مدیریت امیدوار استمحصول از کیفیت بهتری برخوردار خواهد بود، بنابراین مشتریان باید برگردند. با TQM، سازمان باید منتظر بماند تا مشتریان تأیید کنند که محصول واقعاً خوب است. با شش سیگما، شرکت حدس نمی‌زند یا حدس نمی‌زند که محصول چقدر خوب است، در واقع از قبل آن را می‌داند. اگر یک شرکت به درستی بازار خود را شناسایی کند و محصولش بهترین محصول را برای جایگاه مناسب داشته باشد، می‌داند که از نظر فرآیند بهترین محصول را دارد. این منجر به روابط طولانی تر با مشتریان می شود.

اگر شش سیگما بتواند نتایج سرتاسری را برای یک فرآیند موجود ارائه دهد، و مفهوم TQM می تواند به ارائه نتایج در طول زمان کمک کند، سوال اینجاست که کایزن در کجا قرار می گیرد. کایزن یک کلمه ژاپنی برای فلسفه بهبود است.

شامل 5 اصل است: seiri، seiton، seiso، seiketsu و shitsuke. ترجمه شده، آنها به معنای مرتب سازی، ترتیب، روشنایی، استانداردسازی و پشتیبانی هستند. کایزن بیشتر به عنوان یک فلسفه سازماندهی فضای کاری و مکان، در مورد نحوه ارتباط صحیح با کار و همکاران تلقی می شود.

سیستم کیفیت TQM و رویدادهای کایزن، تلاش‌های بهبودی هستند که شامل تیم‌های کوچکی است که زمان کوتاهی، معمولاً حدود یک هفته، را صرف بررسی و آزمایش بهبودها می‌کنند. سپس تیم یافته های خود را به مدیریت ارائه می کند. مدیریت به‌طور دوره‌ای راه‌حل‌ها را بررسی می‌کند تا مطمئن شود که همچنان به نفع تیم است.

مانند TQM، کایزن به نتایج متعهد است، کل شرکت مسئول کیفیت است و بهبود بایدپیوسته باشد.

هفت کنترل اساسی

طبق نظر کارشناسان، استراتژی‌ها و کنترل‌های اولیه TQM به هر کسی اجازه می‌دهد تا داده‌ها را برای برجسته کردن بیشتر مشکلات و شناسایی راه‌حل‌های ممکن جمع‌آوری کند.

در اینجا هفت ابزار اصلی TQM آمده است:

1. برگ کنترل. این یک فرم اولیه برای جمع آوری یک نوع داده در طول زمان است. بنابراین، فقط برای داده های تکراری مفید است.
2. نمودار پارتو. نمودار نشان می دهد که 80 درصد مشکلات ناشی از 20 درصد علل است. این به تعیین اینکه کدام مسائل دسته بندی می شوند کمک می کند.
3. نمودار علل و عوارض یا نمودار ایشیکاوا. این نمودار به شما این امکان را می دهد که تمام علل احتمالی یک مشکل یا اثر را تجسم کنید و سپس آنها را دسته بندی کنید.
4. نمودار کنترل. این نمودار توصیفی گرافیکی از چگونگی تغییر فرآیندها و نتایج در طول زمان است.
5. نمودار میله ای فراوانی مشکل و نحوه و مکان کارکرد خوشه نتیجه را نشان می دهد.
6. نمودار محورها. این نمودار داده ها را روی محورهای x و y ترسیم می کند تا ببیند نتایج چگونه با تغییر متغیرها تغییر می کنند.
7. نمودار جریان یا نمودار طبقه بندی. این نمایشی از چگونگی کنار هم قرار گرفتن عوامل مختلف در یک فرآیند است.

اعضای اصلی

برای موفقیت در برنامه مدیریت کیفیت جامع یا هر روش بهبود دیگری، مدیران باید اهداف بهبود کیفیت محصول یا شرکت خود را درک کنند. سپس آنها باید آن اهداف را بیان کنند،علیرغم مزایای TQM، شرکت ها به عنوان کارمند با مشارکت در دانش روز به روز در مورد ایجاد محصول و فرآیندها نقش حیاتی ایفا می کنند.

تامین کنندگان بخش مهمی از سیستم هستند. شرکت‌ها باید عوامل جدید را بررسی کنند تا مطمئن شوند مواد مطابق با استانداردها هستند.

مشتریان مهمترین بخش مدیریت هستند. به هر حال، آنها عامل سیستم مدیریت کیفیت جامع TQM هستند. علاوه بر بازخورد آشکار ارائه شده توسط تیم فروش، مشتریان - کاربران محصولات یا خدمات - اطلاعاتی را در مورد آنچه در آینده از محصول می خواهند ارائه می دهند.

گواهینامه های صادر شده برای سازمان ها

از زمان اوج خود در دهه 1990، TQM تا حد زیادی توسط شش سیگما و ایزو 9000 جایگزین شده است. واقعیت این است که ناب و شش سیگما مجموعه ای بسیار خاص از روش ها را برای دستیابی به این اهداف به طور موثر دارند. ISO یک استاندارد جهانی است و برای شرکت ها بسیار واضح است که برای دستیابی به آن چه کاری باید انجام دهند.

کسب یکی از این نوع گواهینامه ها به یک شرکت قدرت می بخشد و آن را از رقبای خود متمایز می کند. اروپا و روسیه استاندارد بین المللی ISO را در دهه 1990 پذیرفتند. امروزه آموزش رسمی در TQM به عنوان TQM نادر است. کاربران اصلی سیستم TQM سازمان هایی هستند که در ژاپن و ایالات متحده واقع شده اند. بنابراین، در مراحل اولیه تشکیل یک سیستم مدیریتی جدید، مدیریت و کارکنان باید در مورد یک مدل مشترک تصمیم بگیرند کهدر بازار خاصی که محصولات تولیدی در آن عرضه می شود کارآمدتر عمل می کند.