ساختار پروژه چیست؟ ساختار سازمانی پروژه ساختارهای سازمانی مدیریت پروژه

2024 نویسنده: Howard Calhoun | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 10:25

ساختار پروژه برای تعریف نتیجه نهایی و مرتبط کردن آن با منابع، فعالیت ها، نیروی کار و تجهیزات مورد نیاز استفاده می شود. ساختار همچنین به شما امکان می دهد عناصر را نه تنها با محصول یا محصولی که در پایان ایجاد می شود، بلکه با یکدیگر نیز متصل کنید. شکل گیری پروژه باید با آنچه در پایان اتفاق می افتد آغاز شود. در مرحله بعد، شکست اصلی به بلوک ها می آید، که همچنان خرد می شوند و تعداد آنها تا زمانی که کوچکترین جزئیات مورد نیاز در تولید در نظر گرفته شود، افزایش می یابد. این فرآیند همچنین شامل ایجاد پیوندهای عمودی، بلکه افقی بین عناصر، در صورت لزوم، نیز می شود.

ساختار پروژه چیست؟

فعالیت هر شرکتی در جهان با تدوین یک برنامه اقدام مشترک آغاز می شود. به عنوان مثال، یک شرکت سفارشی برای عرضه ماکارونی دارد. اکنون مدیریت، بخش های تخصصی، تحلیلگران و سایر ذینفعان طرحی را تدوین می کنند که ساختار توسعه پروژه است. در این مورد، شما باید تعیین کنید که مواد اولیه را از کجا تهیه کنید و آن را از کجا پردازش کنیدایالت ها. این دو بلوک است. هر یک از آنها می تواند بیشتر توسعه یابد. سوال مواد خام را می توان به جستجوی تامین کننده، حمل و نقل برای حمل و نقل و کنترل کیفیت تقسیم کرد. فرآوری مواد خام نیز به نوبه خود تقسیم می شود. لازم است تصمیم بگیرید که از کدام اتاق استفاده کنید، کجا تجهیزات، متخصصان، نصاب ها و نحوه شروع چرخه تولید را پیدا کنید. این تنها ساده‌ترین مثال است، زیرا تا زمانی که سوالی باقی نماند، بلوک‌ها تقسیم می‌شوند. اینگونه است که ساختارهای اصلی پروژه به دستیابی به نتیجه مطلوب در یک بازه زمانی معین کمک می کند. هنگامی که هر مجری به درستی کارکردها و اقدامات خود را درک کند، متوجه شود که چرا هر عنصر خاص انجام می شود و نتیجه نهایی چگونه باید باشد، تنها در این صورت حداکثر کارایی شرکت حاصل می شود.

ساختار برجسته

ساده ترین ساختار سازمانی یک پروژه در بالا توضیح داده شده است. اما این تنها آغاز است. چیزی به نام ساختار اختصاصی وجود دارد که هم به فرآیند سازماندهی یک شرکت به عنوان یک کل و هم به طور مستقیم به یک پروژه خاص اشاره دارد. شرکت خاصی وجود دارد که در آن تقسیم بندی واضحی به عملکردها، ویژگی ها، چرخه های تولید و جستجوی کارمندان وجود دارد. اما برای اینکه کل مکانیسم کار کند، ابتدا مدیریت باید پروژه مناسبی را پیدا کند که سود به همراه داشته باشد. این کار توسط یک شرکت کاملا متفاوت انجام می شود که ساختار خاص خود را دارد. این نوع خاص سازمان است. به عنوان مثال، یک شرکت در تولید محصولات فلزی مشغول است. سیستم کار شده است، اما معلوم نیست چه اتفاقی خواهد افتادفروش سودآور است و چه محصولاتی منجر به زیان می شود. برای این کار یک شرکت تحلیلی دیگر استخدام می شود که بازار را بررسی کرده و توصیه های خود را ارائه می کند. بر اساس آنها، کل مکانیسم کار اولین شرکت وارد عمل می شود.

نوع دوگانه

این دومین نوع است که چارچوب مدیریت پروژه می تواند بپذیرد. این به معنای حضور دو شرکت است که هر کدام بخشی از کار خود را انجام می دهند. متعاقباً این عناصر با هم ترکیب می شوند و محصول نهایی به دست می آید. همین امر مستقیماً در مورد پروژه های داخل یک شرکت صدق می کند. به عنوان مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که بازی های رایانه ای را توسعه می دهد. یکی از بخش های آن مسئول ایجاد گرافیک، و دوم - برای خط داستان است. تنها زمانی که هر دو جزء آماده و به هم متصل شوند، محصول نهایی ظاهر می شود. معمولاً این کار توسط بخش (یا شرکت) دیگری انجام می شود که تعامل بین ساختارهای مختلف را فراهم می کند و فعالیت های آنها را تنظیم می کند.

طراحی پیچیده

این ساختار پروژه با حضور بسیاری از بخش ها (یا شرکت ها) به طور همزمان متمایز می شود که هر یک از آنها حوزه مسئولیت خاص خود را دارند. در مثال همان بازی رایانه ای، کل سیستم ممکن است چیزی شبیه به این باشد: مدیریتی وجود دارد که با اراده قوی تصمیم گرفته است که شروع به ایجاد یک محصول کند. سپس چندین بخش وجود دارد که هر کدام باید بخشی از کل محصول را ارائه دهند. آنها ممکن است متخصصان خود را نداشته باشند، به همین دلیل باید افرادی را از خارج استخدام کنند. آنها به نوبه خود می توانند کار را خودشان انجام دهند یابه دیگری سپردن یعنی اساس شرکت به معنای واقعی کلمه چند بلوک یا بخش است. بقیه کار توسط اشخاص ثالث انجام می شود. اما نتیجه نهایی قبلاً توسط کارمندان شرکت اصلی جمع آوری شده است.

ساختار عملکردی

در بالا، بیشتر در مورد فرآیند سازماندهی کار یک شرکت صحبت کردیم، اگرچه این نیز مستقیماً با مدیریت پروژه مرتبط است. اما ساختار عملکردی، که رایج ترین و محبوب ترین در طول مسیر است، در حال حاضر به طور مستقیم به پروژه ها اشاره می کند. اصل کلی آن توسط ماکس وبر در قرن بیستم تدوین شد. از آن زمان تاکنون چیز زیادی تغییر نکرده است. چنین ساختارهای سازمانی مدیریت پروژه با وجود یک سلسله مراتب دقیق از تابعیت، تقسیم قدرت، کار و وظایف متمایز می شود. استانداردسازی کلیه اقدامات انجام شده و هماهنگی واضح کل فرآیند به طور فعال اعمال می شود. هیچ الزامی برای شخصیت این یا آن کارمند به وظایف او وجود ندارد، که جایگزینی آنها با یکدیگر را آسان و ساده می کند. ویژگی های مثبت اصلی این ساختار توانایی تحریک تخصص، کاهش تعداد کل اقدامات و صرفه جویی قابل توجه در منابع است. در عین حال، کاستی های قابل توجهی وجود دارد. بنابراین، انزوای بخش‌های مختلف وجود دارد، تعداد درگیری‌ها در تیم افزایش می‌یابد، بازده کلی کل چرخه تولید کاهش می‌یابد و ارتباطات بین بخش‌های افقی به تدریج پیچیده‌تر می‌شود، که باید از آن اجتناب کرد. اساساً همه اینها به دلیل بی کفایتی تیم مدیریتی است. این ساختار حداقل از یک کارگر ساده، اما ازروسای - حداکثر. آنها باید به کوچکترین عناصر به موقع پاسخ دهند و از تعامل بسیار واضح بین گروههای واقع در افقی اطمینان حاصل کنند.

کارکردهای واسطه

از آنجایی که ماکس وبر آلمانی بود، جای تعجب نیست که چنین سیستمی بتواند برای آنها کاملاً مؤثر عمل کند. در شرایط اختلال خفیف یا شدید رهبری در بنگاه‌های داخلی، به حلقه‌های ارتباطی نیاز است. در واقع، آنها وظایف مافوق را تکرار می کنند، بدون اینکه حقوق مدیریتی داشته باشند، اما دارای قابلیت های کنترلی گسترده هستند. در نتیجه، ساختار کار پروژه چنین مفهومی را به عنوان واسطه به دست آورده است. این افراد خاص (یا کل بخش ها) هستند که تعامل بین گروه های افقی را تنظیم می کنند. در نهایت چنین هماهنگ‌کننده‌هایی نتیجه نهایی را همزمان با مدیران مستقیم به مدیریت بالاتر می‌دهند که کارکرد آن به انتقال فرماندهی و رهبری کلی خلاصه می‌شود. اگر آنها سعی کنند مستقیماً در پروژه تحقیق کنند و از تعامل تیم های فردی اطمینان حاصل کنند، وضعیت معمولاً بدتر می شود.

ساختار ماتریس

این شکل بعدی است که با افزایش تعداد واسطه ها رخ می دهد. این ساختار پروژه تجاری ماتریس نامیده می شود. مشکل اصلی در اینجا دقیقاً در این واقعیت نهفته است که همان هماهنگ کننده ها فرصت های مدیریتی بسیار بیشتری دریافت می کنند و از نظر وظایف خود به روسای بخش ها نزدیک تر هستند. بسیار دشوار است که به وضوح تشخیص دهید چه چیزیممکن است یک رهبر را نشان دهد، و چه چیزی را - دیگری. برای سادگی، آنها را به مدیران پروژه و عملکرد تقسیم می کنند. اولی یک سیستم مشترک تعامل بین بخش ها را فراهم می کند. آنها موظف هستند که کل ایده را به وضوح و واضح به زیردستان منتقل کنند و همچنین ویژگی های کار واحدها را درک کنند. آنها باید بین کارمندان مختلف ارتباط برقرار کنند و هوی و هوس، خواسته ها و درخواست های آنها را در نظر بگیرند. همچنین این روسا مسئول موقعیت های پیش بینی نشده احتمالی و عدم وجود درگیری هستند. مدیران کارکردی نیز به نوبه خود از در دسترس بودن منابع مورد نیاز، تعیین زمان و مکان کار، مسئولیت کیفیت محصولات تولیدی و همچنین انطباق آنها با الزامات اعلام شده اطمینان حاصل می کنند. این افراد هستند که موظف هستند خیلی سریع با شرایط مختلف از جمله نامطلوب ترین شرایط برای کار سازگار شوند. آنها باید راهی برای خروج از شرایط دشوار بیابند و از تولید محصولات با کیفیت اعلام شده به موقع اطمینان حاصل کنند.

نوع طراحی

این ساختار پروژه به ویژه برای آن دسته از شرکت هایی مفید است که کل فعالیت آنها به یک یا چند پروژه مرتبط است. در این مورد، هر یک از آنها همه چیز لازم را برای انجام وظایف خود دارد. به عنوان مثال، ممکن است چندین بخش حسابداری، بخش مالی، دفتر طراحی و غیره برای هر یک از پروژه ها به طور جداگانه وجود داشته باشد. بخش‌های باقی‌مانده، که در هیچ یک از گروه‌ها گنجانده نشده‌اند، به طور انحصاری عملکردهای کمکی، هرچند بسیار مهم، ارائه می‌کنند. بخش پرسنل می تواند یکی باشد و به درخواست های همه پاسخ دهدتقسیمات برای مثال، ممکن است ساختار یک پروژه سرمایه گذاری باشد. این امر ذاتی مسئولیت هر یک از کارکنان برای نتیجه نهایی، مدیریت بسیار منعطف و مبهم و عدم وجود اقدامات به وضوح تنظیم شده برای هر کارمند است. چنین سازه هایی می توانند مشخصات خود را خیلی سریع تغییر دهند، به موقعیت های غیر استاندارد پاسخ دهند و سفارشات را در کوتاه ترین زمان ممکن انجام دهند.

جداسازی و ویژگی ها

همه ساختارهای سازمانی مدیریت پروژه را می توان به طور مشروط به دو گروه بزرگ تقسیم کرد - مکانیکی و ارگانیک. اولی یک سیستم عملکردی و دومی یک سیستم ماتریسی است. طراحی به طور همزمان در هر دو دسته گنجانده شده است، زیرا بسیار انعطاف پذیر است. انواع مکانیکی سازه ها با عمودی روشن از قدرت، عملکردها و اقدامات به شدت تنظیم شده کارکنان و غیره متمایز می شوند. برعکس، ارگانیک بسیار ساده، انعطاف پذیر است و توانایی این را ندارد که به وضوح به هر کارمند نشان دهد که چه کاری و چگونه انجام دهد. هر دو گزینه معتبر است. اولین مورد برای تولید محصولات خاص مناسب است. مثلا ماشین. وقتی هر کارگر فقط وظایف خود را انجام می دهد، هیچ چیز حواس او را پرت نمی کند. اما برای پروژه‌های خلاقانه‌تر، استفاده از ساختار ماتریسی سودآورتر است، زیرا گاهی اوقات این تعامل «غیر طبیعی» بین کارکنان است که حداکثر نتیجه را با کمترین هزینه می‌دهد.

خلق

ترسیم ساختار طرح پروژه دشوار است، زیرا کل فرآیند تولید بعدی به آن بستگی دارد. عملاتعیین وظایف دقیق و شناسایی اقدامات خاص در مرحله اولیه غیرممکن است. ابتدا باید شکل خود ساختار را انتخاب کنید. این باید با ویژگی های تعامل بین همه طرف های پروژه مطابقت داشته باشد، با محتوای آن مطابقت داشته باشد و در محیط خارجی موجود با موفقیت کار کند. ساختار مدیریت پروژه معمولاً یک بار در زمان طولانی ایجاد می شود، بنابراین بهتر است زمان بیشتری را صرف آن کنید و موثرترین نتیجه را به دست آورید تا اینکه در آینده نزدیک آن را به طور مداوم تکرار کنید. مرحله بعدی برنامه ریزی دقیق برای وضعیت فعلی است. در نهایت، اسناد روش شناختی، سازمانی، مرجع و سایر اسناد مفید برای هر مرحله، بخش یا گروهی از کارکنان جمع آوری می شود. این همچنین شامل کارکنان، شرح وظایف، الزامات در دسترس بودن متخصصان، و همچنین اعمال همه اینها در بودجه کلی پروژه می شود.

توزیع بر اساس مناطق مسئولیت

همانطور که در بالا ذکر شد، ساختار سازمانی پروژه بر اساس مسئولیت همه رده های کارکنان است. منطقی است که هر چه منافع شخصی یک کارمند بیشتر باشد، روند کلی مؤثرتر خواهد بود. لازم است به تمام گروه های شرکت کننده در پروژه اهمیت اقداماتی که انجام می دهند و تأثیر آن بر نتیجه نهایی منتقل شود. طبیعتاً نباید مسئولیت را فراموش کرد. لازم به توضیح است که اگر یک کارمند در انجام وظایف خود کوتاهی کند، عواقب آن چقدر فاجعه بار خواهد بود. شما همچنین می توانید برای کار صحیح پاداش و برای خطاها جریمه تعیین کنید. همه باید همه اینها و خود اطلاعات را بدانندباید تا حد امکان ساده و در دسترس باشد. به عنوان مثال، در جایی در شرح وظایف به طور مبهم نوشته می شود که اگر سیدوروف قفل ساز آنطور که باید کار نکند، مجازات می شود. ناکارآمد است. باید مستقیماً گفت که جزئیاتی که او می سازد برای حرکت ماشین لازم است. بدون این، پروژه از ریل خارج می شود و شرکت متحمل ضرر 1 میلیونی می شود. و تنها او مقصر خواهد بود. اما اگر این قفل ساز همزمان یک قسمت دیگر را انجام دهد به اندازه نصف حقوق پاداش دریافت می کند. همه چیز واضح، قابل درک و در دسترس است. مجازات دارد و ثواب دارد.

ویژگی های جزئیات

در بیشتر موارد، به ویژه زمانی که از ساختار مکانیکی پروژه استفاده می شود، حداکثر جزئیات هر موضوع مورد نیاز است. شما باید بلوک‌ها و عناصر را تا زمانی که هیچ قسمتی بدون پوشش باقی نماند، ادامه دهید. در برخی موارد، این فرآیند می تواند از قبل زمانی که پروژه کار خود را شروع می کند، اتفاق بیفتد، نکته اصلی این است که این کار بر کارایی کلی کار تأثیر نمی گذارد. اما چنین شرکت هایی نیز وجود دارند که توصیف دقیق اقدامات و حداکثر جزئیات فقط می تواند در آنها دخالت کند. این معمولا در مورد تیم های خلاق صدق می کند. به عنوان مثال، وضعیت ایجاد یک بازی کامپیوتری در بالا توضیح داده شد. اگر به همه کارمندان دستورات واضح بدهید، محصول به سرعت و با حداقل هزینه ایجاد می شود. با این حال، ایده‌های عالی یا نظرات خوب همه شرکت‌کنندگان پروژه نادیده گرفته می‌شوند، که می‌تواند یک بازی متوسط را به شاهکاری تبدیل کند که در خور جوایز بسیاری باشد.

نتیجه

به طور کلی، ساختار پروژه باید به همان اندازه که فرآیند تولید فعلی نیاز دارد با جزئیات و دقت در نظر گرفته شود. اعمال هنجارها و نمونه های یکسان برای مطلقاً همه شرکت ها بدون استثنا غیرممکن است. شما همیشه باید ویژگی ها و پارامترهای زیادی را در نظر بگیرید که ممکن است در ابتدای پروژه برای اکثر کارمندان واضح نباشد، اما می تواند به یک مشکل مهم تبدیل شود. و نکته اصلی که باید به خاطر داشت این است که ساختار پروژه یک طرح کاملاً ثابت نیست. می‌تواند و باید دائماً اصلاح، پالایش و عمیق‌تر شود. تنها از این طریق می توان در حداقل زمان و با صرف منابع کم به بالاترین بازده دست یافت.