تعارضها در سازمانها عبارتند از مفهوم، انواع، علل، روشهای حل و پیامدهای تعارض در سازمان

2024 نویسنده: Howard Calhoun | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 10:25

سوء تفاهم ها همه جا همراه ماست، اغلب در محل کار و خانه، در ارتباط با دوستان و آشنایان با آنها مواجه می شویم. تعارضات در سازمان ها مستحق توجه ویژه هستند - این آفت بسیاری از شرکت ها است که شامل تعداد زیادی کارمند می شود. در برخی موارد، این تضاد منافع می تواند به عنوان بخشی اضافی از فرآیند کاری با هدف بهبود جو در تیم دیده شود.

تضاد چیست

تعارضات در یک سازمان دردسر بزرگی برای رهبران و مدیران آن است، زیرا آنها هستند که اغلب باید با آنها مقابله کنند. ما در مورد اقدامات کارمندان با علایق و نظرات مختلف صحبت می کنیم. بیشتر اوقات دو طرف درگیر هستند. هر کدام از آنها اهداف خاص خود را دنبال می کنند که اغلب با نیازها سازگار نیستمخالفان.

اگر تعارض را از دیدگاه روانشناسی در نظر بگیریم، آن را به عنوان مجموعه ای از اقدامات درک می کنیم که توسط طرفین درگیری برای انجام وظایف خاص انجام می شود. در عین حال، همه شرکت کنندگان تجارب عاطفی قوی را تجربه می کنند که ممکن است بر روند کار تأثیر بگذارد. بر اساس آمار، بیش از 65 درصد از درگیری ها به دلیل بی انگیزگی کارکنان یا نارضایتی آنها از نظر مادی است، اگرچه از بیرون ممکن است به نظر یک عدم تطابق معمول دیدگاه ها در مورد یک مشکل خاص باشد.

انواع تضاد

روانشناسان بر این باورند که انواع مختلف تعارضات در یک سازمان به دستیابی به انسجام تیمی، شناسایی «پیوندهای» غیرضروری در آن کمک می کند و همچنین توانایی های هر یک از کارکنان یک واحد را آشکار می کند. از نظر آنها، تمام رویارویی هایی که در یک سازمان رخ می دهد را می توان به دو نوع تقسیم کرد: ناکارآمد و عملکردی.

اولین ها به ویژه خطرناک هستند، زیرا منجر به تخریب محیط راحت در تیم، کاهش تعداد روابط بین کارکنان و همچنین مدیریت ناکارآمد شرکت می شود. دومی می تواند به عملکرد بهتر سازمان منجر شود.

نوع شناسی برخورد

هر درگیری عملکرد خاصی را برای تیم انجام می دهد. بنابراین می توان آن را بر اساس یکی از نشانه ها طبقه بندی کرد. شایع ترین تعارض نقش یا درون فردی است. زمانی اتفاق می افتد که کار یک کارمند مورد نیاز باشد،که نمی توان با یکدیگر آشتی داد. به عنوان مثال، زمانی که یک کارمند نیاز به شرکت در دو جلسه مختلف به طور همزمان دارد، که برای یک زمان برنامه ریزی شده است، در حالی که سرپرست فوری او نیاز به تکمیل اجباری هر دو وظیفه دارد. در برخی موارد، الزامات تولید ممکن است با ارزش های شخصی یک عضو تیم منطبق نباشد. این نیز می تواند منجر به درگیری شود. استرس مداوم، بار بیش از حد از تعداد زیادی از وظایف کاری، نارضایتی از نتایج کار - همه اینها منجر به خستگی مزمن می شود، به همین دلیل این تناقض می تواند ایجاد شود.

در میان تضادهای اجتماعی در سازمان باید جایگاه ویژه ای به تعارضات بین فردی داد، زیرا تا 70 درصد از کل تضادهای ایجاد شده در کار را تشکیل می دهند. آنها می توانند خود را به طرق مختلف نشان دهند. برای مثال، چندین رهبر ممکن است برای ترویج پروژه های خود و تخصیص بودجه اضافی از بودجه عمومی مبارزه کنند. در برخی از سازمان ها، درگیری هایی نیز وجود دارد که هنگام تلاش برای بالا رفتن از نردبان شغلی، زمانی که برخی از کارمندان دیگران را "قلاب" می کنند، رخ می دهد. این همچنین باید شامل سوء تفاهمات ناشی از نظرات مخالف در مورد موارد مختلف کاری باشد. به عنوان مثال، نیاز به رشد کارکنان اضافی، که کارکنان دائماً در مورد آن صحبت می کنند، ممکن است توسط مدیریت منفی درک شود، زیرا به سرمایه گذاری های مالی اضافی نیاز دارد. در برخی موارد، تعارض بین دو کارمند که مرتبط با کار نیستند به راه حل منتقل می شودمسائل کاری که می تواند بر کار کل سازمان تأثیر منفی بگذارد.

درگیری می تواند بین گروهی از کارمندان و یک فرد نیز رخ دهد. اغلب این در شرایطی اتفاق می افتد که یک فرد هنجارهای سازمانی را که قبلاً توسط گروه ایجاد شده بود نمی پذیرد. به عنوان مثال، در اینجا می توان روابط متشنج بین رئیس شرکت و زیردستی را در نظر گرفت که با الزامات او موافق نیست و معتقد است که می توان مدیریت را به شکل دیگری انجام داد که برای شرکت مفیدتر است.

در میان تضادهای اجتماعی در سازمان ها، تضادهای بین گروهی از هم جدا هستند. آنها طولانی ترین زمان هستند، آنها سخت ترین حل هستند، زیرا در اینجا باید به مصالحه ای رسید که همه برای آن آماده نیستند. چنین درگیری می تواند بین مدیران و کارکنانی که تا 90 درصد از کل کار شرکت را انجام می دهند، ایجاد شود. اغلب، چنین درگیری ها می تواند بین متخصصان باتجربه ای که عادت دارند سال ها بر اساس طرح های مشابه کار کنند و نسل جدیدی از کارکنان که آماده معرفی نوآوری های فنی مدرن به تولید هستند، رخ دهد. این دسته همچنین می تواند شامل سوء تفاهم بین بخش های سازمان باشد، به عنوان مثال، زمانی که یکی از آنها می خواهد عملکرد خود را با کاهش اجرای نیازهای دیگری به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

چرا درگیری اتفاق می افتد

حتی اگر یک مدیر انواع تعارضات در سازمانی که باید با آن کار کند را درک کند، بسیار مهم است که همه چیز را در مورد علل آنها بداند.ظاهر. تنها در این صورت است که می توانیم در مورد مدیریت مؤثر سازمان صحبت کنیم. به عنوان علل رایج سوء تفاهم، روانشناسان نیاز به تخصیص تعداد محدودی از منابع (پول، مواد، کالاهای تولیدی و غیره)، عملکرد ضعیف وظایف (به ویژه اگر این امر بر کار سایر بخش های شرکت تأثیر بگذارد)، ناسازگاری فعالیت کاری فرد با اهداف کلی شرکت.

همچنین، علل تعارضات عمده در سازمان ممکن است تفاوت در ادراک یک موقعیت تولیدی خاص از نظر ارزش های انسانی باشد. این شامل رفتار کاملاً متضاد، تفاوت در سن، تجربه، تحصیلات و درک جهان است. در برخی موارد، به دلیل اطلاعات نابهنگام و ارتباطات بی کیفیت که باعث ایجاد سوء تفاهم بین دو طرف می شود، ممکن است درگیری ایجاد شود. به ندرت، دلایل برخورد می تواند عبارت نادرست از مجموعه وظایف، تفاوت در ارزیابی کار کارمند و همچنین توزیع نادرست مسئولیت های موجود باشد، زمانی که دو متخصص متعهد می شوند عملکرد مشابهی را انجام دهند و در هر یک تداخل دارند. دیگر.

چگونه بفهمیم که شرکت مشکل دارد

ظهور تضادها در یک سازمان یک فرآیند نسبتا طولانی است. تقریباً هرگز اتفاق نمی افتد که کارمندان در عرض چند ثانیه شروع به نزاع با یکدیگر کنند. روانشناسان چهار مرحله را در پیدایش رویارویی بین افراد تشخیص می دهند، صرف نظر از اینکه آنها با هم کار می کنند یا نه.

1. مرحله پنهان دقیقاسپس شرایطی شکل می گیرد که بعداً می تواند منجر به برخورد شود:

• سوء تفاهم بین اعضای تیم.
• بی احترامی به یکدیگر.
• مدیریت اقتدارگرایانه یک سازمان.
• فقدان الگوریتم‌های گردش کار واضح.

2. مرحله تنش در عین حال، رویدادها به گونه ای پیش می روند که وجود رویارویی برای همه اطرافیان آشکار می شود. نشانه اصلی آن تغییرات قابل توجهی در روابط بین اعضای تیم است که شروع به تجربه ناراحتی روانی می کنند. یک مدیر می تواند این را در ارتباط پرتنش بین زیردستان خود متوجه شود. در برخی موارد، آنها حتی سعی می کنند کمتر در یک اتاق باشند، مثلاً در اتاق غذاخوری در طول استراحت.

3. مرحله تضاد تعارضات کارگری در سازمان لزوماً زمانی از آن عبور می کند که طرفین بخواهند با استفاده از استراتژی خاصی وضعیت به وجود آمده را حل کنند. در ابتدا، همه شرکت کنندگان رویارویی را انتخاب می کنند - تمایل به ارضای منافع خود بدون در نظر گرفتن نیازهای طرف مقابل. با این حال، بهینه ترین استراتژی همکاری است، زمانی که همه طرف ها در تلاش برای یافتن راه حلی هستند که کاملاً مناسب همه باشد.

در برخی موارد، متخصصان تعارض ترجیح می‌دهند که حقیقت درگیری با کسی را نادیده بگیرند، که منجر به اجتناب از افرادی می‌شود که ممکن است با آنها اختلاف نظر ایجاد شود. یکی از طرفین نباید اجازه داشته باشد که از استراتژی فرصت طلبانه استفاده کندمنافع حریف بالاتر از منافع آنهاست، زیرا در آینده ممکن است منجر به درگیری جهانی تر شود.

همه طرفهای رویارویی باید به مصالحه برسند که متضمن قربانی کردن جزئی از منافع خود برای دستیابی به خیر عمومی است.

4. مرحله ناسازگاری این اوست که درگیری مستقیم است. حضور آن در اشکال خاصی از رفتار شرکت کنندگان در درگیری بیان می شود که می تواند نشان دهنده تحقیر و بی احترامی صریح به حریف خود باشد و وجود او را نادیده بگیرد. در برخی موارد، طرفین بسیار نادرست رفتار می کنند: آنها دعوا ترتیب می دهند، رسوایی ها را باز می کنند و افراد بی علاقه را به نزاع می کشانند. توصیه می شود که درگیری را به این مرحله نرسانید، زیرا یافتن راه حل بهینه در این مرحله بسیار دشوار است.

آنچه مملو از بروز درگیری ها در تیم است

پیامدهای تعارض در یک سازمان می تواند به طور جدی بر کار مستقیم آن تأثیر بگذارد. اگر همه شرکت کنندگان در برخورد مصالحه ای پیدا کرده باشند که مناسب همه باشد، ما در مورد یک نتیجه عملکردی صحبت می کنیم. در این مورد، حل مشکل به ایجاد همکاری سودمند متقابل بین اعضای تیم، ایجاد یک موضع مشترک در مورد تعدادی از مسائل و بهبود قابل توجه کیفیت تصمیم گیری در مدت زمان کوتاه کمک می کند.

اگر کارمندان ببینند که رهبر مصمم است به طور مشترک مشکلات نوظهور را حل کند، خودشان تمایل بیشتری به مذاکره دارند، زیرا احساس می کنند که نظر آنها شنیده می شود و جدی گرفته می شود. رهبر شایسته در این موردباید بفهمد که چه زمانی باید با زیردستان خود مذاکره کند و در چه مواردی تصمیم باید صرفاً و بدون دخالت کارکنان شرکت در این فرآیند اتخاذ شود.

اگر جابجایی کارکنان در تیم به طور مداوم مشاهده می شود، کارکنان از کار خود ناراضی هستند، تظاهرات آشکار پرخاشگری و خصومت وجود دارد، این بدان معنی است که مدیر با پیامدهای ناکارآمد تعارضات در سازمان سر و کار دارد. نشانه‌های معمولی چنین پاسخ‌هایی به برخوردهای رخ داده می‌تواند این باشد:

• عملکرد تنزل یافته.
• همکاری را رد کرد.
• افزایش قابل توجه اظهارات منفی در مورد شرکت.

در برخی موارد، کارمندان با یکدیگر رقابت می کنند که همیشه به نفع شرکت نیست.

وضعیت به ویژه وقتی سخت می شود که کارمندان برای آزار و اذیت همکاران معترض یا خود رئیس شرکت متحد شوند. رئیس شرکت باید ظاهر این علائم را به موقع کنترل کند. اگر لحظه ای از دست رفته است، مهم است که یک میز گرد با کارکنان ناراضی شرکت برگزار کنید، جایی که همه مشکلات فوری را مورد بحث قرار دهید و به راه حل برسید. پس از چنین رویدادهایی، غالباً دستوراتی برای اخراج متخصصانی امضا می شود که موافق راه حل های سازش نیستند و می خواهند مزایای خاصی به ضرر سازمان دریافت کنند.

نحوه برخورد با برخوردهایی که رخ می دهد

حل و فصل تعارضات در یک سازمان اغلب بر دوش آن سازمان استرهبر، زیرا او است که می تواند از بیرون به وضعیت نگاه کند و بهینه ترین راه حل را که نیازهای فعلی شرکت را برآورده می کند، بیابد. رهبر باید از تدابیر مناسب برای حل تعارضات بین فردی استفاده کند. طرفین درگیر در مناقشه نیز می توانند از آنها استفاده کنند، به ویژه اغلب در مورد عدم همکاری، زمانی که یکی از آنها عمداً ارتباط را در جهتی کاملاً متفاوت می برد، و هنگام تلاش برای بحث در مورد درگیری ایجاد شده، به این موضوع اشاره می کند. این واقعیت که دیگر مرتبط نیست.

گزینه دیگر این است که مشکل را حل کنید. در این صورت طرف متعارض سعی می کند خود را توجیه یا با ادعای خود موافقت کند. با این حال، نه یک و نه روش دیگر رفتار نمی تواند به حل تعارض کمک کند، حتی می تواند وضعیت را بدتر کند. سبک سوم شامل ظهور یک سازش در زمان بحث در مورد نظرات همه شرکت کنندگان در رویارویی است. هر دو طرف استدلال هایی ارائه می کنند که کاملاً مناسب همه است و به دنبال حل یک طرفه موضوع نیستند. اگر آنها بتوانند یک راه حل واقعاً بهینه پیدا کنند، این به خلاص شدن از تنش در تیم کمک می کند و آن را برای کار آماده می کند.

اگر حل تعارض در یک سازمان فقط به رهبر بستگی دارد، می توان از سبک اجباری استفاده کرد. رئیس بدون در نظر گرفتن موقعیت هر دو طرف، اما با در نظر گرفتن مزایای احتمالی که سازمان می تواند دریافت کند، تصمیم می گیرد. این سبک بی ثمر است زیرامی تواند در آینده باعث بروز درگیری های بیشتر بین کارکنان شرکت شود. گاهی اوقات این گزینه کار می کند، به عنوان مثال، زمانی که یک طرف تعداد زیادی ادعا دارد که حریف نمی تواند آنها را به چالش بکشد.

حل تعارض در یک سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که همه شرکت‌کنندگان آن رویدادها را به‌اندازه کافی درک کنند، آماده گفتگو باشند و آماده باشند تا فضایی قابل اعتماد برای همکاری سودمند متقابل ایجاد کنند. به گفته روانشناسان، اگر سوء تفاهم انباشته شده به وضوح مشخص شود، می توان از شر آن خلاص شد. برای انجام این کار، هر دو طرف باید در مورد وضعیت بحث کنند، نگرش خود و دیگران را نسبت به آن درک کنند. بر اساس این بحث، می توان در مورد توسعه مشترک یک راه حل و یک استراتژی رفتاری صحبت کرد.

اگر مشکل ادامه داشت چه باید کرد

از آنجایی که تعارض در سازمان ها امری رایج است، در برخی موارد لازم است با استفاده از روش های ساختاری آنها را حل کرد. اینها شامل توضیح ابتدایی وظایف محول شده به کارکنان است که طی آن آنها درک روشنی از نتایجی که مدیریت انتظار دارد دارند. این همچنین شامل مکانیسم های مختلفی از نوع یکپارچگی و هماهنگی است: برگزاری جلسات برنامه ریزی بین بخش ها، ایجاد تعامل متقابل عملکردی، تشکیل یک سلسله مراتب مدیریتی مشخص که همه کارکنان شرکت باید به آن پایبند باشند.

راه حل همیشه با استفاده از یک روش خاص انجام نمی شود. تعارضات سازمانی عمیق استپس زمینه روانشناختی، بنابراین بهتر است از چندین راه برای از بین بردن آنها به طور همزمان استفاده کنید. به عنوان مثال، می توانید اهداف سازمانی مشترکی را برای کارکنان تعیین کنید که نیازمند تلاش مشترک هستند تا هم آنها و هم شرکت از مزایای خاصی برخوردار شوند. گاهی اوقات یک وظیفه اصلی حتی سرسخت ترین دشمنان را متحد می کند. در برخی موارد، می‌توانید از سیستم پاداش به‌عنوان ابزار مدیریت تعارض استفاده کنید، اما این کار باید با نهایت دقت انجام شود، زیرا ممکن است برخی از کارمندان این کار را نقض حقوق خود بدانند.

آیا می توان از بروز دعوا و قصور جلوگیری کرد

برای اینکه به دنبال راه حلی برای تعارضات در سازمان نباشید، جلوگیری از وقوع آنها به موقع آسان تر است. کارآفرینان باتجربه استدلال می کنند که انتخاب صحیح متخصصان به جلوگیری از بروز تضاد کمک می کند. امروزه برای انتخاب کارمندان، اغلب یک روانشناس درگیر است که می تواند بلافاصله یک فرد متعارض را شناسایی کرده و از پیوستن او به کارکنان جلوگیری کند. وظایف آن شامل انتخاب چنین متخصصانی است که رفتار آنها باید حداقل در فرآیند کار در شرکت اصلاح شود.

رهبر باید همیشه اقتدار خود را حفظ کند - این راه دیگری برای کاهش تعداد دعواها در شرکت است. اگر رئیس به طور مداوم ویژگی های حرفه ای، اخلاقی، با اراده و شخصی بالایی را نشان دهد، به عنوان تضمینی برای حفظ ثبات در تیم تلقی می شود. هیچ کس نمی خواهد با او بحث کند، زیرا او می فهمد که رهبر به همه زیردستان خود فکر می کند و برای ایجاد تلاش می کند.شرایط کاری راحت.

همچنین مهم است که یک فرهنگ سازمانی توسعه یافته در تیم، متشکل از سیستمی از سنت ها و ارزش ها شکل بگیرد. اگر به کارمند نزدیک باشد، حتی تضاد منافع در سازمان بدون آسیب رساندن به همکاران و شرکت حل خواهد شد. راه دیگر برای جلوگیری از ظهور نارضایتی و نزاع، تشکیل یک سیستم انگیزشی کافی است که برای همه کارکنان قابل درک باشد. مهم است که سازمان از سطح خاصی از اعتبار در بازار کار و همچنین به طور مستقیم در حوزه فعالیت خود برخوردار باشد. گاهی اوقات این به کارمندان کمک می کند تا برخی از کاستی های کار خود را برطرف کنند.

یک محیط روانی مطلوب می تواند به جلوگیری از بروز تعارضات و استرس در سازمان کمک کند. فعالیت مؤثر کار نه تنها به الگوریتم های کاری مناسب، در دسترس بودن تجهیزات و شرایط بستگی دارد، بلکه به جو احساسی موجود در شرکت نیز بستگی دارد. شرکت‌های بزرگ به‌طور خاص روان‌شناسانی را برای این منظور جذب می‌کنند که تعداد زیادی مشاوره فردی، آموزش‌های اجتماعی را انجام می‌دهند و همچنین هنگام مدل‌سازی تعارضات در شرایط مصنوعی به عنوان ناظران مستقل عمل می‌کنند.

نحوه حل و فصل اختلافات در خارج از کشور

تعارضات در سازمان های بین المللی معمولاً با مشارکت روانشناس و در برخی موارد حتی چند متخصص در این زمینه حل می شود. اغلب ما در مورد شرکت های نسبتاً بزرگ صحبت می کنیم که توجه ویژه ای به روانشناختی دارندآب و هوا، هر کاری که ممکن است انجام دهید تا کار کارکنان راحت باشد. در روسیه، این تکنیک جدید نیست. بزرگترین هلدینگ ها نیز از آن استفاده می کنند، اما آنها متخصصانی را از خدمات برون سپاری برای کمک جذب می کنند، زیرا همه شرکت ها نمی توانند هزینه نگهداری واحدهای اضافی را در جدول کارکنان بپردازند. گاهی اوقات مشاوره حتی از طریق تلفن ارائه می شود که برای مشاغل کوچک بسیار راحت است.

تعارضات در مؤسسات آموزشی به راحتی حل می شود، زیرا روانشناسان واجد شرایط همیشه در آنجا کار می کنند و می توانند تقریباً در حل هر مسئله ای کمک کنند. در طول بیست سال گذشته، نقش این متخصصان در تربیت کودکان رشد چشمگیری داشته است. تقریباً تمام روش های مدرن آموزش با در نظر گرفتن نظرات و توصیه های آنها تدوین شده است. معلمان همچنین می توانند درگیری هایی داشته باشند که با اجرای تعداد زیادی بازی تیم سازی با بازی های روانی حل می شود.

آیا ایجاد تصنعی اختلاف در کار

استخدام کنندگان با تجربه به نقش مهم تعارض در سازمان ها اشاره می کنند. به نظر آنها، تنها با کمک چنین برخوردهایی می توان ماهیت واقعی یک کارمند را آشکار کرد، احساسات واقعی او را درک کرد، فهمید که آیا رهبر به چنین زیردستی نیاز دارد یا خیر. اغلب، در طول مصاحبه، متخصصان منابع انسانی از نامزدها می پرسند که آیا موقعیت های درگیری در زندگی آنها وجود دارد یا خیر. اگر یک کارمند بالقوه امتناع کند، اغلب او برای فعلی در نظر گرفته نمی شودجای خالی، زیرا چنین پاسخی به عنوان یک تقلب در نظر گرفته می شود.

حتی اگر یک کارمند بدون تعارض شروع به کار در یک شرکت کند، دیر یا زود باید با همکارانش تضاد منافع را پشت سر بگذارد. رهبران می توانند در سازمان ها تضاد ایجاد کنند. این یک روش معمول در مؤسسات بزرگ است. با کمک آن می توان به طور مؤثرتری متخصصان عادی را برای انجام وظایف با کیفیت بالا برانگیخت و واکنش صحیح به عوامل تحریک کننده را در آنها ایجاد کرد. اما مدیری که به چنین تکنیکی متوسل می شود باید روانشناس خوبی باشد. در غیر این صورت، او خطر دارد تیمش را کاملاً خراب کند.