مراحل توسعه سازمان. چرخه حیات سازمان

2024 نویسنده: Howard Calhoun | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 10:25

غول هایی مانند مک دونالد، اپل و والمارت، علاوه بر داشتن بیش از 100000 کارمند، چه وجه اشتراکی دارند، سوال جالبی است. همه آنها کوچک شروع کردند، فقط با چند نفر، و سپس رشد کردند. آیا کارآفرینان مشتاق می توانند سفری را تصور کنند که والمارت باید از یک فروشگاه ساده Five and Dime در آرکانزاس به یک امپراتوری جهانی با بیش از 11000 فروشگاه در سراسر جهان و 2.3 میلیون کارمند برود؟ مراحل توسعه سازمانی برای شرکت های داخلی نیز صدق می کند. همه تولیدکنندگان بزرگ با دوره های انتقالی روبرو هستند. اساساً، بدون حمایت دولت و سرمایه گذاری های کلان، همه چیز با کسب و کارهای کوچک شروع می شود.

در طول این رشد، شرکت ها باید نحوه عملکرد خود را تغییر می دادند و هر مرحله چالش های جدیدی را به همراه داشت. همه شرکت ها بدون توجه به صنعت، چرخه های توسعه یکسانی را طی می کنند.

مراحل زندگی تجاری

ایچکAdizes، یکی از متخصصان برجسته جهان در زمینه مدیریت، روشی را توسعه داده است که مراحل توسعه سازمانی را که هر شرکتی طی می کند، توصیف می کند. او رشد یک شرکت را با رشد یک انسان در حین رشد، پیر شدن و در نهایت مرگ مقایسه می کند. 10 مرحله وجود دارد و هر مرحله شامل مجموعه‌ای از چالش‌ها است.

مرحله رشد 1: ظهور یک ایده

اساساً همه چیز با یک ایده شروع می شود. مراحل توسعه سازمانی به عنوان یک چشم انداز در سر آغاز می شود. بنیانگذار آینده رویای هر کاری که می تواند انجام دهد را در سر می پروراند و روزها و شب ها را صرف توسعه برنامه های بلندپروازانه می کند. کارآفرینان آینده ایده خود را به همه می گویند، شور و شوق گرم می شود، و همه چیز شاد و امیدوارکننده است. اما یک نگرانی تشدید کننده وجود دارد: «اگر کار نکرد چه؟ اگر شکست بخورم چه می‌شود؟»

این مرحله "داشتن ایده" نامیده می شود زیرا موسس از قبل به نحوه راه اندازی یک تجارت فکر می کند، اما هیچ قدم مشخصی برنداشته است. یک تاجر برای رفتن به مرحله بعدی نیاز به شجاعت دارد تا ریسک کند و خود را وقف تحقق پروژه خود کند.

این مرحله در توسعه یک سازمان زمانی به پایان می رسد که موسس تصمیم می گیرد مسئولیت را بپذیرد و ریسک را بپذیرد (مثلاً اجاره فضا، خرید تجهیزات یا خرید تجهیزات). با این حال، اگر کارآفرین این ایده را متعهد نکند و آن را رها نکند، ممکن است تجارت توسعه پیدا نکند.

مرحله رشد 2: تولد

به محض اینکه یک مؤسس ریسک می کند، "یک کسب و کار متولد می شود." این با ثبت سازمان بیان می شود. ایده به واقعیت تبدیل می شود و آنباید شروع به نشان دادن نتایج کند. هر فروش یک رویداد خاص است و همه چیز بر اساس عمل است. کسب و کار همه کارها را برای فروش انجام می دهد.

هیچ فرآیند یا سیستمی وجود ندارد و هیچ کس به کاغذبازی توجهی نمی کند. آنچه واقعا مورد تاکید قرار گرفت ثبت سازمان و کاغذبازی مناسب بود. علاوه بر این، حسابداری را می توان از راه دور انجام داد.

موسسان 16 ساعت در روز و هفت روز هفته کار می کنند. آنها زمانی برای زندگی شخصی خود ندارند زیرا کسب و کاری که نیاز به توجه مداوم دارد مانند یک کودک است. تصمیم گیری سخت است. چالش‌های جدید هر روز ظاهر می‌شوند، بنابراین قوانین و بهترین شیوه‌ها در طول مسیر ایجاد می‌شوند. انرژی و اشتیاق به تدریج شروع به کاهش می کند. کسب و کار را می توان در آدرس اصلی سازمان افتتاح کرد. با این حال، همیشه اینطور نیست.

برای اطمینان از جریان نقدی مثبت، برنامه ریزی بلندمدت در پس زمینه محو می شود. همه مشغول تلاش برای سرپا نگه داشتن کسب و کار هستند. همه اینها تبدیل به یک سبک زندگی می شود. هر روز موقعیت های منحصر به فردی را به ارمغان می آورد که نیاز به خلاقیت و توانایی تصمیم گیری سریع دارد. اشتباه اصلی بسیاری از پروژه های راه اندازی به آدرس نامناسب سازمان مربوط می شود. اگر شرکت مستقیماً با مشتریان کار می کند، لازم است یک مکان راحت و در دسترس انتخاب کنید.

علاوه بر این، معرفی زودهنگام فرآیندها و استراتژی ها اشتباه است زیرا همه چیز خیلی سریع در حال تغییر است. چیزی که امروز جواب داد لزوما فردا کار نمی کند. بنیانگذاران عمیقاً درگیر کارهای فنی و عملیات روزمره هستند و فقط اختیارات را به آنها تفویض می کننددر صورت لزوم بسیاری از شرکت ها توسعه لوگو را فراموش می کنند. در واقع یک عنصر مهم در بازاریابی یک شرکت است. بدون آن، شناخت حداقل خواهد بود.

طراحی لوگو را می توان از طراحان حرفه ای سفارش داد. مشتریان دقیقاً با طراحی با یک تجارت جدید آشنا می شوند. بنابراین، باید ظاهری قابل ارائه ایجاد کنید.

مرحله رشد 3: شروع توسعه

کسب و کار دائما در حال کسب درآمد و رشد سریع است. این یعنی تشکیل سازمان و شکوفایی آن. این شرکت خوش بین، مطمئن، مفتخر است و بیش از توان خود را بر عهده می گیرد. در نتیجه رشد شدیدتری مورد نیاز است. کارآفرین دیدی دارد که بهترین کاربرد را برای کالاها و خدمات کجا پیدا کند.

تشکیل یک سازمان در اینجا فرآیندی طولانی خواهد بود و همیشه راحت نیست. کسب‌وکار سعی می‌کند از هر فرصتی که دارد استفاده کند و تمرکز روی یک هدف خاص برایش مشکل است. مردم به دلیل کار زیاد پراکنده شده اند. کارمندان جدید ظاهر می شوند، اما فرآیندهای کافی برای هماهنگ کردن همه وجود ندارد. کار شلخته می شود و کیفیت کاهش می یابد.

مراحل اصلی توسعه سازمان باید همیشه تحت کنترل باشد. اگر هیچ مدیری وجود نداشته باشد که بتواند تمام دوره های انتقالی را مشخص کند، شرکت شروع به مشکلات جدی خواهد کرد. هنگامی که بنیانگذاران یک شرکت را بر اساس افراد سازماندهی می کنند و نه ویژگی ها، آنها همچنان در فعالیت های روزمره دخالت می کنند. این منجر به این واقعیت می شود که کارگردانان سعی می کنند همه چیز را اجرا کنند و بسیاری از کارکردهای غیر ضروری را به عهده بگیرند. برای جلوگیری از سقوط کارآفرینانباید اولین مدیران خود را استخدام کنند و کنترل و تصمیم گیری را تخلیه کنند.

مرحله رشد 4: انتقال

از آنجایی که بنیانگذار اندکی رها می کند و مدیران عامل را استخدام می کند، شرکت به ساختار جدیدی نیاز دارد. مراحل اصلی مدیریت یک سازمان را می توان در اینجا تکرار کرد. انتقال به مرحله جدید اغلب دشوار و مملو از موقعیت های داخلی است، زیرا بنیانگذاران در انتقال وظایف مدیریت با مشکل مواجه می شوند. این به این دلیل است که مدیران حرفه ای کار را یک شغل عادی می دانند و بنیانگذاران شرکت را زندگی خود می دانند. اسناد اصلی سازمان فقط در لحظه ای تنظیم می شود که یک مدیر صالح می آید. بنیانگذاران، همانطور که تمرین نشان می دهد، همیشه با مقالات بی احتیاطی رفتار می کنند.

در طول دوره گذار، سازمان به دلیل دیدگاه های متضاد، کنترل موقتی را از دست می دهد. پروژه های بسیار زیادی در مرحله قبل در حال اجرا هستند، اما تعداد کمی در حال اجرا هستند. بنابراین اولین وظیفه مدیریت جدید تجمیع پروژه های موجود و سازماندهی مجدد آنهاست. آنها همچنین به ثبات و روشی برای سنجش پیشرفت نیاز دارند. آنها در نهایت فرآیندها را معرفی می کنند.

شکل سازمانی پس از چنین اقداماتی در تضاد و سردرگمی دائمی است. رهبران نمی توانند بر سر جهت و خطراتی که باید انجام دهند به توافق برسند. اما هنگامی که آنها اختلافات خود را حل کنند، شرکت به اوج خود می رسد.

اگر مدیریت نتواند تضادهای خود را حل کند، یکی از این دو اتفاق می افتد:

1. مدیران حرفه ای شرکت را ترک می کنند و رشد آن متوقف می شود و قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود نیست.
2. پیری زودرس. بنیانگذاران تصمیم به بازنشستگی یا فروش کسب و کار می گیرند. مدیران مدیریت گرا مسئولیت را بر عهده می گیرند و هزینه ها را کاهش می دهند که در کوتاه مدت سود را افزایش می دهد. اما پس از آن ایده هایشان تمام می شود. بدون انرژی خلاقانه و بینش بنیانگذاران، شرکت از رشد باز می ایستد و دچار رکود می شود.

مرحله رشد 5: شکوفایی

وقتی رهبری و بنیانگذاران چشم انداز روشنی داشته باشند، "جادو" اتفاق می افتد. شرکت به اوج خود می رسد و همه چیز به هم می رسد. اقدامات منظم می شود و نوآوری ها معرفی می شوند. شرکت انعطاف پذیر می شود و از طریق تصمیمات مدیریتی قوی نتایج را به طور مداوم ارائه می دهد. این مرحله اصلی در توسعه سازمان، فرصتی برای کسب سود خوب فراهم می کند.

شرکت شروع به داشتن همان انرژی و تهاجمی مانند مرحله "شروع توسعه" می کند، اما اکنون محاسبات و پیش بینی های دقیق تری وجود دارد. با افراد بیشتر، یک سازمان می‌تواند از طریق بهبود مستمر فرآیند به دستاوردهای بیشتری دست یابد، بهتر انجام دهد و کارایی را افزایش دهد.

مدیریت دارای استراتژی برای بهبود خدمات، محصولات و رضایت کارکنان است. شرکت هایی که در اوج خود هستند در یافتن استعدادها مشکل دارند زیرا استانداردهای آنها بالا است و به استعداد زیادی نیاز دارند. در این مرحله، آنها به جای تکیه بر استخدام، شروع به پرورش استعدادهای خود می کنند. بزرگترین خطر برای شرکت ها در دوران اوج خودقدرت یعنی رضایت از خود و رضایت از موفقیت.

مرحله رشد 6: ایجاد ثبات

گذار از دوران اوج به ثبات چنان آرام اتفاق می افتد و آنقدر طول می کشد که هیچ کس حتی متوجه آن نمی شود. اما این عمیق ترین انتقال است، زیرا آغاز پایان را نشان می دهد. این شرکت در حال حاضر یک پیشرو در صنعت است، اما مانند قبل از آن برخوردار نیست. این سازمان از ایده های جدید، اما با اشتیاق کمتر استقبال می کند. افراد با انگیزه مالی شرکت را اداره می کنند و برای جلب رضایت سهامداران، به جای سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، که برای رشد آینده ضروری است، بر نتایج کوتاه مدت تمرکز می کنند. با این حال، مرحله تثبیت سازمان ممکن است طولانی نباشد.

مدیران ارشد احساس راحتی می کنند و نمی خواهند وضعیت خود را تغییر دهند. آنها فرمولی برای موفقیت دارند و نمی خواهند آن را تغییر دهند. سیاست شرکت نیز مشکل ساز می شود. مردم بیشتر بر نحوه ساخت و پردازش چیزی تمرکز دارند تا هدف کلی. در این مرحله، شرکت به قدری بزرگ است که واکنش آن به تغییرات بسیار کند است. تنها راه برون رفت از این مرحله، نابودی است.

مرحله 1 پیری: شناخت خود به عنوان یک رهبر

تخریب به تدریج آغاز می شود. یک سازمان در حال انحلال از لحظه ای که به ثبات درازمدت می رسد شروع به نشان دادن اولین نشانه ها می کند. در مرحله بعد، شرکت شروع به کنار گذاشتن نوآوری می کند. رهبران برای پیشبرد سازمان به گذشته متکی هستند، اما این امکان پذیر نیست. شرکت ها اگر رشد نکنند و تغییر نکنند می میرند.موانع نوآوری و پیشرفت همیشه فقط به شکست منجر می شود. بنابراین، ساختار خود شروع به انحطاط می کند.

مدیریت شروع به از دست دادن ارتباط با بازار و شرایط خارجی می کند. این شرکت بیش از هر زمان دیگری درآمد کسب می کند، اما هیچ ابتکار جدیدی برای سرمایه گذاری ندارد. مدیریت در این مرحله اغلب با پاداش های هنگفت و حقوق های بالا به خود پاداش می دهد.

این شرکت سرمایه گذاری در ابتکارات جدید خود را متوقف می کند، اما مقداری پول را صرف خرید استارتاپ های جوان فناوری می کند. بنابراین، او سعی می کند نشاط را به سازمان بازگرداند، اما ایده های به دست آمده به دلیل مدیریت قدیمی و بوروکراسی در دیدگاه ها اجرا نمی شود. رشد فشرده توسعه به دلیل بار سنگین موانع اداری و اصول ایجاد شده دیگر امکان پذیر نیست.

افراد در شرکت برای لباس، دکوراسیون و عنوان‌ها ارزش بیشتری نسبت به کار واقعی قائل هستند. اکنون دفتر و کار کلی مدیران و مدیریت بیشتر شبیه یک باشگاه انحصاری کشوری شده است. کار بد تحمل می‌شود در حالی که ایده‌های جدید کنار گذاشته می‌شوند، زیرا آنها اعتبار برند از قبل تثبیت شده را تهدید می‌کنند.

شرکت شروع به از دست دادن ارتباط با بازار می کند و به تدریج مشتریان خود را از دست می دهد. هیچ‌کس نمی‌خواهد اخبار بد را به اوج برساند تا زمانی که برای انجام کاری در مورد آن خیلی دیر شده باشد، که زمینه را برای مرحله بعدی آماده می‌کند.

Ageing Stage 2: Cross Battles

وقتی مدیریت دیگر نمی تواند پنهان کند که سود در حال کاهش است، شکار جادوگر را آغاز می کند. صاحبان همه خرج می کنندانرژی برای یافتن فرد دیگری برای سرزنش، به جای هدایت این انرژی برای حل مشکل. رهبران بین خود بحث می کنند و سعی می کنند جایگاه خود را حفظ کنند. اینجاست که بحران در سازمان به وجود می آید. تضادها به دلیل دیدگاه‌های جداگانه ایجاد می‌شوند.

مدیران، معمولاً پربازده‌ترین آنها، یا ترک می‌کنند یا اخراج می‌شوند. پاکسازی‌ها و درگیری‌های داخلی ادامه می‌یابد زیرا با مشتریان به‌عنوان مهمان‌های ناخوشایند رفتار می‌شود که تمرکز را از «مشکل واقعی» شناسایی مجرمان منحرف می‌کند. با این حال، زمانی که مقصر پیدا شد و حذف شد، مشکلات باقی می ماند، زیرا مشکل در افراد نیست، بلکه در سیستم است. شرکت به منظور جبران سود خود، بر کاهش هزینه‌ها تمرکز می‌کند که فقط به کسب و کار آسیب می‌زند.

مرحله 3 پیری: بوروکراسی

شکار جادوگر تمام استعدادهای باقی مانده و امید به رستگاری را از خود دور می کند. یک مدیر عامل جدید برای رفع هرج و مرج و آشفتگی می آید. اما رهبر جدید از ثبات، فرآیندها و تکرارپذیری اجرا قدردانی می کند، که باعث ایجاد یک سیستم خلاقانه تخریب می شود. افراد خلاق شروع به ترک می کنند و فرهنگ شرکت کاملاً در حال تغییر است. تنها چیزی که باقی می ماند رویه ها، سیاست ها و اسنادی است که نوآوری را خفه می کند. این شرکت برای کار به الزامات فنی کوچک متکی است زیرا سعی می کند از هرج و مرج مرحله قبل جلوگیری کند. حتی تبلیغات سازمان نیز در حال تغییر است. معمولاً از ثبات و پایبندی به سنت صحبت می کند و این امر به ویژه در صنایع فناورانه مخرب است.

در این لحظه، شرکت فعال استپشتیبانی از زندگی، و دیگر نمی تواند سودآور باشد زیرا تقریباً همه مشتریان به دلیل بی توجهی آن را ترک کرده اند. تنها دلیلی که شرکت هنوز زنده است این است که برخی از یارانه های خارجی آن را سرپا نگه می دارد (به عنوان مثال، در یک محیط تنظیم شده و از نظر سیاسی مهم است و منافع ملی دارد، بنابراین دولت مالکیت جزئی را در اختیار می گیرد). اما به محض لغو یارانه، سقوط کامل رخ می دهد.

مرحله 4 پیری: مرگ

مرگ یک شرکت فرآیندی کند و طولانی است که می تواند چندین سال طول بکشد. هنگامی که یک شرکت نتواند پول نقدی را که برای پوشش هزینه های خود نیاز دارد تولید کند، شروع به کوچک شدن اندازه و فروش دارایی های خود می کند.

شرکت یک کشتی در حال غرق شدن است، اما هیچکس در قبال نابودی آن احساس مسئولیت نمی کند. مردم به سادگی می روند یا ترک می کنند تا زمانی که کسی باقی نماند و اجاره نامه دفتر منقضی شود.

چگونه عملکرد داخلی سازمان را بهبود بخشیم؟

با درک مدل ساده سه مرحله رشد سازمانی، شرکت ها می توانند خود را طوری طراحی کنند که از هرج و مرج به عملکرد بالا حرکت کنند.

بیشتر کسب و کارها هرج و مرج را تجربه می کنند. در واقع، فقدان کامل مشکلات به این معنی است که آنها نمی توانند به نیازهای متغیر پاسخ دهند، و این نشان می دهد که چیزی برای رفع وجود ندارد. با این حال، هرج و مرج که سازمان را بی حرکت می کند و منجر به ناتوانی آن در پاسخگویی موثر به خواسته های محیطی می شود، بی ثمر است و باید باشد.در صورت موفقیت شرکت به حداقل می رسد.

تاثیر توسعه بر شرکت

سه مرحله دیگر وجود دارد که امکان "احیای مجدد" کسب و کار و هدایت آن در جهت درست را فراهم می کند. نیازی به تغییر اساسی در جهت یا تزریق مقادیر زیادی سرمایه ندارد. پایان نامه های اصلی در زیر ارائه خواهد شد که به وسیله آنها می توانید تعیین کنید که شرکت در چه مرحله ای در سازماندهی مجدد قرار دارد.

مرحله 1 - آشوب:

1. بحران یا تمرکز کوتاه مدت.
2. فقدان جهت و اهداف روشن.
3. تغییر اولویت ها.
4. سیاست‌ها و رویه‌های نامشخص.
5. اختلاف در تیم.
6. گناه رهبری و عدم مشارکت.
7. اخراج دسته جمعی کارمندان.

مرحله 2 - حرکت به سمت اصول اولیه ثبات:

1. واضح بودن اهداف و جهت‌ها.
2. ثبات در اولویت ها.
3. سیاست‌ها و رویه‌های کاملاً تعریف شده (فنی و پرسنلی).
4. توافق در مورد نقش ها و مسئولیت ها.
5. فرایندهای مدیریت پایه اجرا شد.

مرحله 3 - دستیابی به عملکرد بالا:

1. بیانیه ماموریت واضحی که حس روحیه سپاه را ایجاد می کند.
2. مقادیر واضح تعریف شده که منجر به فرهنگ متمایز می شود.
3. احترام به افرادی که بخش عمیقی از فرهنگ هستند.
4. سیستم های ارتباطی خوب و به اشتراک گذاری اطلاعات.
5. درگیری و توانمندسازی بالای مردم.
6. طراحی (جریان کار، ساختار، سیستم ها) که پشتیبانی می کندماموریت و ارزش ها.

در ادامه، هر یک از مراحل به تفصیل توضیح داده خواهد شد تا درک واضح تری از علت، مشکل و نحوه حل آن پیدا کنید.

مرحله آشوب

یک سازمان آشفته در آستانه خارج شدن از کنترل است. این مسئله محور است. مردم با رصد شرایط واکنش نشان می دهند و مدیریت می کنند. انتظارات، خط مشی ها، استانداردها نامشخص هستند، مورد توافق قرار نگرفته اند یا به خوبی اجرا نمی شوند. ایده ها و نیات خوب فراوانند، اما اتحاد، تعهد یا اجرا برای به ثمر رساندن آنها کافی نیست.

کار برای اکثر مردم ناخوشایند است. کارکنان در دفاع از خود با سرزنش و انتقاد دیگران اقدام می کنند و از این رو فضایی را ایجاد می کنند که باعث افزایش ترس، سوء ظن، خصومت و ناامیدی می شود. مشکلات یک سازمان پر هرج و مرج فقدان ثبات، فقدان وضوح و در نتیجه نگرانی از لحظه به لحظه انتظار چه چیزی است. ساختارها، رویه‌ها، پاسخگویی و شفاف‌سازی سیاست‌ها، انتظارات و نقش‌های رسمی‌تر در ساختار کلی مورد نیاز است.

مرحله پایداری

یک سازمان پایدار با قابلیت پیش بینی و کنترل مشخص می شود. ساختار، چرخه ها، سیاست ها برای از بین بردن عدم اطمینان در سیستم ایجاد شد. اهداف مشخص است و مردم می دانند چه کسی مسئول چه چیزی است. وظیفه اصلی سازمان اطمینان از کار روزانه کارآمد است. کارکنان در این شرایط مطیع هستند و از مدیریت انتظار انصاف دارند. نظم کلمه کلیدی است و افراد برای کارشان پاداش می گیرند، نه برای ریسک و نوآوری.

هدف شرکت به کارایی آن بستگی دارد.محدودیت سازمان که نمی تواند از ثبات فراتر رود این است که کارایی مهمتر از نوآوری و توسعه است. انجام طبق دستور و پیروی از رویه ها مهمتر از خود هدف و مأموریت است. این شرکت‌ها در نهایت با یافتن رقبای پاسخگوتر از سوی مشتریان، عقب می‌مانند. یک چشم‌انداز بلندمدت، تأکید بر رشد، توسعه و فرهنگی لازم است که در آن مردم در تصمیم‌گیری و حل مشکلات استقلال بیشتری از خود نشان دهند.

مرحله راندمان بالا

جوهر عملکرد بالا مالکیت مشترک است. کارکنان در تجارت شریک هستند و مسئول موفقیت آن هستند. این سازمان ها فعالانه مشارکت و همکاری می کنند. اعضای آنها مسئولیت های تصمیم گیری گسترده ای دارند. خط سایت و سایر منابع اطلاعاتی به خدمات مشتری اختصاص دارد، نه یک ساختار سازمانی رسمی. مأموریت، نه قوانین و سیاست‌ها، تصمیم‌گیری روزانه را هدایت می‌کند.

چنین سازمانی مبتنی بر فرهنگ منحصر به فرد و قوی است که بر اساس مجموعه ای واضح از ارزش ها بیان شده و توسط رهبران آن تقویت شده است. این ارزش ها به شما این امکان را می دهد که روی آنچه مهم است تمرکز کنید، در عین حال انعطاف پذیری و نوآوری را ممکن می سازد. فرآیندها، سیستم‌ها و ساختار یک سازمان به گونه‌ای طراحی شده‌اند که با ارزش‌های درون سازمانی مطابقت یا هماهنگی داشته باشند. مقررات عملکرد بالا یک چشم انداز بلند مدت دارد. توسعه افراد به عنوان وظیفه اصلی مدیریت تلقی می شود. اعتماد و همکاری بین همه اعضای ساختار وجود دارد. مردم این کار را نمی کننددیگران را سرزنش کنید و به آنها حمله نکنید زیرا به نفع آنها نیست.

درس مهمی که از این مدل گرفته می شود این است که یک سازمان بدون پایه ای از ثبات نمی تواند به عملکرد بالا دست یابد. از قضا، عملکرد بالا نه تنها به مشارکت، انعطاف پذیری و نوآوری نیاز دارد، بلکه به نظم، پیش بینی و کنترل نیز نیاز دارد. رهبران بسیاری از سازمان‌ها سعی کرده‌اند از هرج و مرج به عملکرد بالا بدون پایه‌ای اساسی ثبات رشد کنند و بنابراین در تلاش‌های خود شکست خورده‌اند یا ناامید شده‌اند. مدیرانی که می‌خواهند سیستم‌های کاری با عملکرد بالا بسازند باید مطمئن شوند که فرآیندهایی را اجرا می‌کنند که ثبات را نیز فراهم می‌کنند.

نتیجه گیری

هیچ جادویی در فراتر رفتن از هرج و مرج وجود ندارد. هیچ فرمول ساده ای وجود ندارد. توسعه واقعی سازمانی مستلزم تعهد و کار سخت است. با این حال، برای کسانی که می خواهند ضایعات را حذف کنند، کیفیت را بهبود بخشند و خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهند، ابتکارات قدرتمندی وجود دارد که می تواند به پایه ای از ثبات سازمانی و در نهایت عملکرد بالا منجر شود. چنین مدل های سیستمی را می توان در هر مرحله به کار برد، زیرا اتخاذ چنین تصمیماتی تأثیر خوبی بر توسعه شرکت دارد.